Perspectivas sobre o Humanismo Digital
Manifesto de Viena sobre o Humanismo Digital
Parte VI Poder de Plataforma
[159]Inovação em Modelo de Negócio e a Ascensão de Gigantes de Tecnologia
por Geoffrey G. Parker
Resumo Os gigantes de tecnologia devem muito do seu sucesso a melhorias fundamentais na ciência e tecnologia da tecnologia da informação e comunicação. Contudo, avanços complementares também foram necessários, e, muito com as empresas tiveram de aprender a incorporar a eletricidade no final do século XIX e no começo do século XX, nós postulamos que as plataformas gigantes aprenderam a fazer uso de atores externos a fim de crescerem mais rapidamente do que de outra maneira teria sido possível. Dessa maneira, os motores da dramática ascensão da empresa gigante de plataforma de tecnologia podem ser vistos como uma inovação no modelo de negócio assim como uma inovação técnica. Conforme a orquestração de modelos de negócio torna-se melhor entendida, nós esperamos que as empresas em setores sem plataforma (non-platform) sejam cada vez mais prováveis de adaptar práticas que também possibilitem a elas participarem na e beneficiarem-se da criação externa de valor. Ao mesmo tempo, nós esperamos o aumento do escrutínio regulatório, conforme o poder e alcance das gigantes de tecnologia aumente e a influência delas seja sentida através da economia.
1 A Ascensão dos Gigantes de Tecnologia
A ascensão das empresas gigantes de tecnologia tais como Amazon, Alibaba, Microsoft e mais outras, tem sido amplamente observada e comentada, tanto na imprensa popular quanto na literatura acadêmica. Enquanto tais empresas uma vez foram fenômenos do Vale do Silício e de Shenzen, em anos recentes, elas explodiram em seu poder e alcance. Os motores dessa ascensão brotam de melhorias dramáticas na física e na ciência material da tecnologia da computação, tecnologia de armazenamento digital e tecnologia de comunicação. Essas melhorias têm facilitado o crescimento da economia da informação com implicações para quase todo setor da sociedade.
Além de melhorias brutas em hardware de tecnologia da informação e das comunicações (TICs) e melhorias no software associado, têm havido mudanças correspondentes nas formas que as organizações usam os seus investimentos de TICs. [160]Em um nível individual, a disposição para se conectar um com o outro usando ferramentas tais como o e-mail e as mídias sociais levou anos para se tornar parte da tecido da vida cotidiana. No âmbito das empresas, levou muitos anos para as organizações incorporarem a TIC melhorada em seus processos. Possivelmente, o boom de produtividade dos anos de 1990 foi movido pela aprendizagem no âmbito das empresas, como descrito por Brynjolfsson e Hitt (2000): “Conforme os computadores tornam-se mais baratos e mais poderosos, o valor de negócio dos computadores é limitado menos pela capacidade computacional e mais pela habilidade dos gerentes para inventarem novos processos, procedimentos e estruturas organizações que tirem proveito dessa capacidade.” Esse processo de aprendizagem para usar efetividades a TIC foi prefigurado pela extensão de tempo que levou para a sociedade adaptar-se à energia elétrica. Isso foi descrito por Harford (2017) como se segue. “As fábricas poderiam ser mais limpas e mais seguras – e mais eficientes, porque as máquinas necessitavam operar apenas quando elas estavam sendo usadas. Mas você não poderia obter esses resultados simplesmente arrancando o motor a vapor e substituindo-o pelo um motor elétrico. Você teve de mudar tudo: a arquitetura e o processo de produção.” Uma citação de Roy Amara sugeriu que essa adaptação demorada é geral: “Nós tendemos a superestimar o efeito de uma tecnologia a curto prazo e subestimar o efeito a longo prazo.”1
2 A Empresa Invertida e a Propagação dos Modelos de Negócios de Plataforma
Similar à forma como as empresas tiveram de aprender a incorporar a eletricidade no final do século XIX e no começo do século XX e, em seguida, 100 anos depois, tiveram de aprender a integrar as TICs em seus processos de negócios nos anos de 1990, nós postulamos que as plataformas gigantes aprenderam a orquestrar os esforços de atores fora da empresa de maneira que eles fossem capazes de crescer muito mais rapidamente do que de outra forma eles teriam crescido. A ascensão dramática da plataforma gigante de tecnologia é tanto uma inovação em modelo de negócio quanto é uma inovação técnica. Isso pode ser visto na maneira como empresas tais como a Airbnb são capazes de competir com cadeias tradicionais de hotel tais como o Marriott, a despeito de não possuírem nenhum hotel e empregarem diretamente muito poucas pessoas. Similarmente, firmas tais como Lyft e Uber entraram nos mercados de táxi e limusine, a despeito de empregarem poucas pessoas e possuírem ativos físicos mínimos. Em particular, as plataformas são capazes de facilitarem interações de criação de valor entre produtores externos, provedores de conteúdo, desenvolvedores e consumidores (Constantinides et al. 2018).
A inovação em ecossistema requereu novas capacidades gerenciais assim como novo pensamento econômico (Helfat e Raubitschek 2018). A decisão de se integrar verticalmente como empresas, ou se, em vez disso, usar mercados, tem sido um longo tópico corrente da literatura de “mercados e hierarquias” (Williamson 1975). Parker et al. (2017) introduziu o termo “empresa invertida (inverted firm)” para descrever o deslocamento da criação de valor [161]de dentro para fora da empresa. Importantemente, empresas de plataforma são uma forma organizacional intermediária que existe entre o puro mercado e a pura hierarquia. A forma organizacional da plataforma ecoa formas organizacionais que dependem fortemente de terceirização (outsourcing). A indústria automotiva fornece alguns dos exemplos melhor documentados do uso pesado de terceirização, especialmente nas descrições da Toyota e dos seus parceiros fortemente integrados de cadeia de suprimento (Womack et al. 1990).
As plataformas adotaram essa ideia de trabalhar com parceiros externos e tornaram possível para muitos mais participarem a um custo muito mais baixo. Para fazerem isso, elas empregam arquiteturas abertas com padrões públicos para possibilitarem aos diferentes tipos de usuários interagirem para trocar bens digitais e físicos assim como serviços (Constantinides et al. 2018). As plataformas também investem em capacidades organizações para fornecerem regras de governança e a capacidade para aplicar essas regras. O objetivo é manter o controle sobre a plataforma enquanto mantendo incentivos para os parceiros do ecossistema participarem. Adicionalmente, investimentos em governança ajudam a impulsionar a segurança de mercado de maneira que os usuários se sintam seguros de que não se tirará vantagem deles quando realizando transações na plataforma (Roth 2007).
As plataformas também são capazes de facilitar e beneficiar-se dos efeitos de rede que, de outra maneira, são pequenos demais para importar. O conceito amplamente discutido de efeitos de rede descreve a situação onde os sistemas se tornam mais valiosos para os usuários conforme o número de usuários aumenta (Shapiro e Varian, 1998). Por exemplo, as avaliações (ratings) que os usuários fornecem na Netflix ou no YouTube criam benefícios para outros usuários que são pequenos demais para qualquer indivíduo tentar recompensar ou apreender; os custos de transação esmagariam os benefícios de semelhantes interações. Usando sistemas comuns, as plataformas são capazes de agregar e analisar a informação das avaliações e torná-las disponíveis para todos os usuários na forma de ranqueamentos diretos e melhor combinação e filtragem de conteúdo para consumidores.
3 Demanda de Regulação
Quase inevitavelmente, o crescimento rápido das maiores empresas de tecnologia tem induzido demandas de regulação dessas empresas. Preocupações variam entre questões tais como antitruste e abuso de dominância, privacidade, compensação justa por dados fornecidos, a disseminação de informação falsa e a regulação do discurso. A União Europeia tem liderado o mundo através da implementação de regulações, tais como GDPR (General Data Protection Regulation) e PSD2 (Revised Payment Services Directive) e recentemente propôs o DMA (Digital Markets Act). Um recente relatório de painel do Centro de Pesquisa Conjunto da Comissão Europeia analiza as questões diferentes que o DMA é projetado para tratar (Cabral et al. 2021). O objetivo do painel era explicar a economia por trás do DMA e comentar as propostas. Sob a proposta, todos os intermediários online oferecendo serviços e conteúdo na UE, quer eles estejam ou não estabelecidos na UE, têm de se conformar com os novos padrões. Companhias pequenas terão obrigações proporcionais a sua habilidade e tamanho, mas também permanecem responsabilizáveis.
Um impacto crítico que o relatório de Cabral observa é a criação de “listas negras” de atividades de plataforma proibidas e “listas brancas” de práticas admissíveis. O painel [162]propôs uma “lista cinza” de atividades que as plataformas poderiam ser capazes de argumentar que são mais prováveis de beneficiarem os consumidores do que os prejudicarem. O painel Cabral também focou atenção considerável sobre o compartilhamento de dados e a obrigação das plataformas porteiras para permitirem acesso igual aos dados para os estreantes em todos os mercados no ponto de coleção – conhecidos como “in situ.” Um mecanismo semelhante evita a necessidade de consumidores, ou empresas que sejam autorizadas a acessar dados de consumidor, de baixarem dados. Em vez disso, um mecanismo in situ traz os algoritmos para os dados onde eles são coletados e armazenados. Isso deveria estimular tanto a segurança quanto o acesso melhor para estreantes potenciais.
4 Conclusões
A ascensão de empresas de tecnologia e modelos de negócio de plataforma criou benefícios consideráveis para consumidores e usuários de negócios. Contudo, a ascensão também coloca desafios enormes para reguladores, firmas incumbentes e indivíduos. Muito do que os economistas e pesquisadores de empresas têm estudado se deriva da primeira onda que foi principalmente uma história de plataformas de negócio-para-consumidor (NPC). Agora há novos sinais de que a onda seguinte será dirigida na direção do conhecimento de plataformas de negócio-para-negócio (NPN). Isso levanta questões importantes sobre as formas que as plataformas N2C e N2N terão características similares e ao longo de quais dimensões elas são principalmente prováveis de diferirem.
Referências
Brynjolfsson, E. e Hitt, L.M., 2000. Beyond computation: Information technology, organizational transformation and business performance. Journal of Economic perspectives, 14(4), pp.23-48.
Cabral, L., Haucap, J., Parker, G., Petropoulos, G., Valletti, T. e Van Alstyne, M., 2021. The EU Digital Markets Act, Publications Office of the European Union, Luxembourg, ISBN 978-92-76-29788-8, doi:https://doi.org/10.2760/139337, JRC122910.
Constantinides, Panos, Ola Henfridsson, e Geoffrey G. Parker. 2018. “Introduction — Platforms and Infrastructures in the Digital Age. ” Information Systems Research 29, no. 2: 381 – 400. https://doi.org/10.1287/isre.2018.0794.
Harford, T. “Why didn’t electricity immediately change manufacturing.” BBC World Service 50 (2017). Recuperado em 5 de abril de 2021 de https://www.bbc.com/news/business-40673694.
Helfat, Constance E., e Ruth S. Raubitschek. 2018. “ Dynamic and integrative capabilities for profiting from innovation in digital platform-based ecosystems.” Research Policy 47.8: 1391-1399.
Parker, Geoffrey, Marshall Van Alstyne, e Xiaoyue Jiang. 2017. “ Platform Ecosystems: How Developers Invert the Firm.” MIS Quarterly 41, no. 1: 255 – 66. https://doi.org/10.25300/misq/2017/41.1.13.
[163]Roth, Alvin E. 2007. “The art of designing markets.” Harvard Business Review 85.10: 118.
Shapiro, Carl, e Hal R. Varian. 1998 Information rules: A strategic guide to the network economy. Harvard Business Press.
Williamson, O.E., 1975. Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications: a study in the
economics of internal organization. University of Illinois at Urbana-Champaign’s Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.
Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. 1990. The Machine that Changed the World. Simon and Schuster.
ORIGINAL:
PARKER, G. G. Business Model Innovation and the Rise of Technology Giants. In: GHEZZI, C. et al. (eds.). Perspective on Digital Humanism. Springer Cham: 2022. p.159-163. Disponível em: <https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-030-86144-5>
TRADUÇÃO:
EderNB do Blog Mathesis
Licença: CC BY 4.0
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