Perspectivas sobre o Humanismo Digital
Manifesto de Viena sobre o Humanismo Digital
Parte VI Poder de Plataforma
[165]Escalando Sistemas Quebrados? Considerações a partir da Área do Streaming de Música
por Peter Knees
Resumo Nós discutimos os efeitos e as características de modelos de negócio disruptivos dirigidos por tecnologia, exemplificados pelos desenvolvimentos na distribuição e no consumo de música através dos últimos 20 anos. Começando a partir de uma perspectiva histórica, nós oferecemos intuições da situação corrente no streaming de música, onde a tecnologia não apenas mudou a maneira como nós acessamos música, mas também tem importantes implicações sobre o ecossistema mais amplo, o qual inclui os consumidores, os autores, a indústria fonográfica e as plataformas mesmas. A discussão aponta para benefícios potenciais, assim como para os riscos envolvidos nos sistemas correntemente lançados. Nós concluímos que a lucratividade intensificada de modelos de negócios disruptivos no domínio da música e além é largamente gerado à custa dos provedores dos bens ou serviços sendo intermediados. O uso das plataformas como um consumidor subsidia adicionalmente o seu valor e poderia conduzir a monopólios e oligopólios. Enquanto a tecnologia permite que as companhias efetivamente escalem os negócios, os sistemas resultantes mais frequentemente amplificam as injustiças existentes do que as mitigam.
1 Introdução
Desenvolvimentos tecnológicos sempre têm criados oportunidades para negócios. Isso é especialmente o caso para tecnologias disruptivas. Nas décadas passadas, cada vez mais nós temos visto uma fascinação do capital de risco com negócios prometendo disrupção em suas áreas e, portanto, maximização do retorno do investimento. Alguns exemplos populares desse paradigma incluem plataformas de varejo (Amazon, Alibaba), acomodação (Airbnb, Booking.com), transporte individual (Uber, Lyft) e distribuição de mídia (Netflix, Spotify) ou, por exemplo, serviços fintech (Klarna, TransferWise). Característico desses modelos de negócio através de todos os domínios é alguma forma de incentivo, tal como experiência aperfeiçoada de usuário e/ou custo reduzido, para as várias partes envolvidas, e eficiência aumentada pelos elementos centrais automatizados da abordagem de negócio [166]tradicional, portanto, permitindo-se escalar facilmente. Sem dúvida, essas vantagens são um elemento-chave para o sucesso das novas formas de negócios e, no geral, da economia dirigida pela internet. O exame dos modelos de negócio antiquados, obviamente imperfeitos e, em última instância, substituídos revela muitas falhas e injustiças inerentes. Contudo, comparando-os com seus sucessores disruptivos, revela-se que as partes envolvidas consistindo de um grupo de participantes individuais, não organizados (os provedores de bens, assim como os consumidores) tendem a perder ainda mais o poder e a influência em favor dos proprietários de negócios provendo o serviço. Isso levanta a questão: essas tecnologias digitais estão meramente permitindo escalar sistemas que estavam quebrados desde o começo? E se sim: as tecnologias disruptivas estão apenas amplificando as injustiças do status quo anterior?
No seguinte, nós formulamos essa questão a partir da perspectiva da área de distribuição de música. A música desempenhou um papel inicial e proeminente na transformação digital da transmissão e do consumo de mídia e tem passado por mudanças significantes através dos últimos 25 anos, de bem de varejo de tijolo e argamassa até um serviço de fato gratuito, ubiquamente disponível. Nós visamos a fornecer uma perspectiva histórica descrevendo a situação e as diferentes partes envolvidas antes e depois da disrupção dos negócios e fornecer uma consideração dos beneficiários e benfeitores desse processo, antes de extrairmos paralelos para outras áreas de disrupção de negócios.
2 Uma Breve História do Negócio da Música
Historicamente, o desenvolvimento da produção, da distribuição e do consumo de música está firmemente entrelaçado com as possibilidades técnicas da sua respectiva época. Por exemplo, considere as consequências de ser capaz de transmitir, gravar fisicamente, e tocar de novo sinais acústicos e os meios resultantes da transmissão de música e da dissociação entre performance e audição. Ao longo da segunda metade do século XX, isso levou ao estabelecimento de uma indústria de gravação que deslocou o foco e o poder para longe dos compositores de música e da publicação da partitura (sheet music) na direção de artistas (performers) e marketing de eventos e tendência. A receita nesse sistema era gerada principalmente através da venda de gravações físicas em vários tipos de mídia, mas proeminentemente o vinil, a fita cassete de música e o CD, com as várias partes interessadas (compositores, artistas, gravadoras, editores, produtores, distribuidores e varejistas, entre outros) idealmente sendo remuneradas de acordo com a sua parte negociada. Outras fontes de receita, comparativamente menores, brotariam a partir de pagamentos de direitos (royalty) baseados em radiodifusão (airplay), performance e licenciamento, assim como concertos. O rádio era (e é) primariamente uma ferramenta de marketing para promover artistas e registros fonográficos (records). Para assegurar o pagamento para as várias partes envolvidas, agências de coleta de direitos estabeleceram-se para agirem no nome dos proprietários de direitos (rigths owners), estabelecendo regras para a distribuição de dinheiro baseada em critérios mensuráveis, embora, em última instância, arbitrários, tais como posição na parada musical (chart positions) e outros mecanismos concebidos pela indústria. Essencialmente isso produziu uma divisão na área da música entre as “superestrelas,” que facilmente poderiam reivindicar uma (grande, efetivamente superproporcionada) parte, e aqueles que teriam de lutar pela e, frequentemente, abrirem mão da deles.
[167]No geral, esse sistema favoreceu as gravadoras em vez de artistas e criadores individuais, visto que controlar a produção de música significa possibilitar a elas exercerem poder sobre decisões artísticas e agregar vários direitos de licenciamento enquanto mantendo ligações fortes com as mídias e outros canais de distribuição. Na prática, o mercado era controlado pelas grandes gravadoras e um número de porteiros (gatekeepers), estabelecendo um oligopólio que funciona para uns poucos no centro da indústria às custas dos muitos contribuidores. Contudo, como um efeito colateral desse modelo, as gravadoras também poderiam financiar o desenvolvimento de novos artistas, ou seja, investir em artistas e repertório (A&R). Apesar disso, para artistas independentes, a diversidade de canais de mídia e de canais de distribuição permite-os descobrir nichos e dirigir-se a audiências potenciais.
3 A Disrupção do Negócio
O fim do século XX trouxe novos desenvolvimentos tecnológicos, novamente impactando a indústria de música – e novamente, antes de todas as outras. A adoção da internet como meio de comunicação e a invenção de algoritmos e formatos para compressão de dados de áudio, especificamente o MP3, levou à troca ativa de arquivos de música digital via redes par-a-par descentralizadas tais como o Napster, fora de todos os canais, todas as infraestruturas e todos os mecanismos de monitoramento estabelecidos construídos pela indústria da música. Desnecessário dizer, a disponibilidade resultante e quase instantânea de completos repositórios de música para cada par na rede colocou uma ameaça séria ao modelo de negócio central da indústria. Em vez de abraçar as novas oportunidades tecnológicas, os desenvolvedores e usuários das redes foram criminalizados e a queda de músicos populares, e da música mesma como forma de arte, foi prevista, visto que a indústria de música não seria capaz de manter a estratégia de monetização que suportava todas as partes envolvidas, os negócios relacionados e os intermediários envolvidos. Como uma reação, a indústria do entretenimento exitosamente fez lobby para mudanças nos direitos de propriedade intelectual e do copyright para fortalecerem adicionalmente a sua posição.
Uns poucos anos dentro desses desenvolvimentos, os quais, de fato, trouxeram lucros declinantes para o ecossistema da música em comparação com o auge das vendas de CDs em 2001 (IFPI 2021), novos atores e serviços exploraram o potencial da informatização da reprodução de música e da dissociação em relação à mídia física em modelos alternativos de negócio. Esses variaram desde modelos tradicionais de comércio eletrônico das lojas digitais para arquivos de música até paradigmas mais novos tais como assinaturas de taxa fixa ou modelos freemium tipicamente com nível de entrada baseado em anúncios para o streaming ilimitado de música. Junto com a ascensão de smartphones, os quais impulsionaram uma filosofia de “sempre online,” novas formas de acesso à música foram possibilitadas.
Geralmente, essa estrutura de distribuição digital via serviços online oferece muitas vantagens sobre a abordagem histórica e potencial para a mitigação das suas desvantagens para as várias partes envolvidas. Para consumidores de música, acesso instantâneo, barato e legal a grandes quantidades de música torna-se viável. Para criadores de música, incluindo aqueles que contribuem para o processo de produção, isso pode fornecer instantaneamente distribuição [168]rastreável da sua música para a sua audiência sem ter de lidar com os vários porteiros e centros de distribuição. Para a indústria entre ambos, a lógica do varejo físico não é mais necessária. Para a plataforma mesma de música, ser o ponto central para a transmissão de música para os usuários permite a ela rastrear o comportamento de audição de música e construir serviços personalizados tais como sistemas de recomendação e interfaces avançadas para a descoberta de música (Knees et al. 2020). Contudo, nesse cenário, as gravadoras poderiam perder a sua posição de poder e serem facilmente ignoradas. A sua moeda de troca para reterem relevância nesse desenvolvimento é o controle sobre catálogos anteriores (back catalogues), ou seja, licenciando o acesso a gravações de artistas bem conhecidos e populares cuja disponibilidade é imperativa para ampla adoção. Em último caso, a disrupção de negócios introduziu as plataformas de streaming como adicionais jogadores centrais no mercado, próximos das gravadoras, ao passo que o varejo de tijolo e argamassa amplamente desapareceu.
4 O Status Quo
Embora as vendas de mídias físicas tenham estado declinando desde de 2001, o aumento da receita com streaming quase compensou essas perdas e entregou uma reviravolta geral em 2015, constituindo hoje a maior fonte de receita (IFPI 2021). Com mais de 440 milhões de usuários com assinatura paga mundialmente (ibid.), o streaming é a modalidade dominante do consumo (rastreável) de música. Catálogos correntes das plataformas de streaming líderes no mercado, tais como Spotify, SiriusXM Pandora, Apple Music, Amazon Music ou YouTube Music oferecem até 70 milhões de faixas de música (Spotify 2021). Para resumir, o streaming de música tem conseguido escalar o negócio de música tanto em termos de conteúdo acessível quanto de usuários alcançados.
Mas como essa situação ainda é lucrativa (ou ainda mais?) com mais jogadores para suportar? Os pagamentos feitos pelas companhias de streaming são extremamente pequenos – em média aproximadamente $ 0.004 dólar americano por transmissão (stream) e frequentemente até negligenciável em soma por artista. Além disso, esse montante é pago aos proprietários das gravações-mestre (master recordings), os quais são tipicamente as gravadoras, as quais, em seguida, passam apenas uma pequena fração para os artistas. Uma razão para essa prática é que a receita do streaming frequentemente não é explicitamente negociada em contratos, particularmente naqueles assinados antes que a tecnologia existisse. Consequentemente, as gravadoras beneficiam-se do licenciamento dos seus catálogos anteriores, visto que ele permite que elas mantenham para si mesmas a maior parte dos pagamentos de direitos. Também, esforços recentes para apresentar modelos de distribuição de dinheiro mais justificados e “justos,” por exemplo, distribuindo as taxas de assinantes de acordo com as suas preferências pessoais de audição, como implementado no sistema de pagamento centrado no usuário do Deezer (Deezer 2021), não estão melhorando a situação uma vez que, novamente, o dinheiro não é pago diretamente aos artistas, mas aos produtores e editores. Além disso, a despeito da possibilidade técnica de rastrear todas as reproduções de faixas individuais, a informação sobre as contagens de reprodução através das várias plataformas permanece opada para os criadores de música, especialmente em plataformas dirigidas por conteúdo gerado pelo usuário, como o YouTube, nas quais a identificação do conteúdo foca-se novamente nas necessidades dos grandes proprietários de direito e negligencia artistas independentes. Essas deficiências mesmas novamente conduziram ao estabelecimento de negócios [169]disruptivos como Kobalt ou UnitedMasters, os quais combinam os papeis de gravadoras independentes, gerenciamento de direitos e companhias de editoração (publishing), fornecendo acesso mais fácil a plataformas e transparência aumentada dos processo em uma interface unificada.
As gravadoras agora podem focar a sua atenção e estratégias de marketing em uns poucos canais de distribuição em vez de lidar com uma variedade de canais diferentes. Artistas e repertório (A&R) não são mais parte do seu negócio central, visto que novas tendências e talentos são observados em plataformas de mídias sociais e cooptados baseado em hypes. Como o streaming não está gerando muita receita, fontes alternativas de renda como performances ao vido, merchandise, patrocínio e licenciamento de faixas precisam fornecer uma fundação financeira estável para artistas. Ao mesmo tempo, as gravadoras cada vez mais demandam uma parte desse lucro em troca do gerenciamento e da promoção de artistas.
Enquanto, mais uma vez, as gravadoras encontraram a sua posição no centro do negócio às custas de artistas e criadores de música, a questão da lucratividade de plataformas de streaming permanece. Baseado em relatórios anuais das várias plataformas, parece que elas (ainda?) não são negócios lucrativos em operação. O valor delas parece estar em outro lugar, a saber, no potencial para explorar comercialmente a sua base de usuários, não apenas cobrando pelo serviço, mas, de fato, fornecendo uma base de dados para análise de marketing vendida para marcas e publicidade (Zuboff 2018). Isso poderia explicar porque, por exemplo, o Spotify é em parte de propriedade de uma intrincada estrutura das mais maiores gravadoras e detentores de direitos, consistindo em Universal Music Group, Warner Music Group, Sony Music e, mais recentemente, Tencent (Ingham 2020; ver também Eriksson et al. 2019).
5 … E Além?
Enquanto no negócio de música, a velha indústria reinventou o seu modelo e, em última instância, conseguiu dar forma à nova indústria baseada em seus ativos e absorver o elemento disruptivo, em outros domínios, a disrupção conduziu a uma substituição dos intermediários e porteiros (gatekeepers). No domínio dos filmes, a Netflix, primeiro como um serviço pelo correio dirigido a recomendação, em seguida uma pioneira no streaming de filmes, eliminou completamente o negócio de aluguel de vídeo e DVD e abriu um mercado que é agora campo de batalha para vários competidores seguindo o mesmo modelo. Na área do transporte, o Uber entrou em mercado por muito tempo não disputado e tomou grande parte tempestuosamente. No domínio do turismo, plataformas como Booking e Expedia empurraram o tradicional modelo de negócios de agências de viagens para a beira do penhasco (enquanto que a crise do COVID-19, aparentemente, finalmente empurrou-o através dela).
Embora os serviços baseados na web estejam no centro de todos esses exemplos, e forneçam uma nova dimensão da experiência de usuário em todos os seus domínios, nunca é o lado do usuários que torna o negócio lucrativo. Na música, o panorama mudado da indústria é levado a cabo levando-se a melhor sobre compositores e criadores de música devido contratos antigos ou benefícios reduzidos. No transporte, a pressão é colocada sobre os motoristas para compensarem os salários reduzidos aumentando a taxa de consumidores transportados. No domínio do turismo, os hotéis são colocados sob pressão adicional para reduzirem as suas próprias margens de lucro e venderem a um preço menor as suas próprias capacidades para obterem [170]visibilidade em plataformas. No domínio do cinema, por outro lado, a competição dos serviços de streaming e os seus estúdios recentemente fundados parece aumentar as oportunidades dentro da indústria do cinema e da TV em vez de forçar produtores e trabalhadores a produzirem mais por compensação menor. Nesse contexto, deveria ser notado que a indústria do cinema, especialmente nos EUA, é fortemente sindicalizada.
Tampouco o usuário é poupado de possíveis consequências negativas. Recorrendo-se novamente ao exemplo da música, o status quo de ter acesso a virtualmente qualquer música em qualquer momento é uma situação utópica para aficionados por música, e os desenvolvimentos técnicos que têm possibilitado essa situação através das últimas décadas são um exemplo brilhante das bençãos da tecnologia informação. Ao mesmo tempo, os usuários tornam-se fortemente dependentes de e trancados em semelhantes plataformas. Por um lado, “ter acesso” não significa possuir, e “coleções pessoais” consistindo em listas de reprodução (playlists) criadas em plataformas poderiam tornar-se incompletadas ou perdidas devido a circunstância mudadas no licenciamento. Por outro lado, tais serviços tornam-se mais indispensáveis quanto mais eles são usados. Isso pode levar à observação mais geral de que “a ascensão da concentração de mercado é maior em indústrias que são mais intensivas em usuários de tecnologias digitais” (Qureshi 2019); ou seja, a disrupção mesma de indústrias através de tecnologias digitais promove a emergência de monopólios ou oligopólios. A longo prazo, esse é desvantajoso para o usuário e a maioria das partes envolvidas.
Para concluir, a tecnologia move e “vende” modelos disruptivos de negócio. Frequente e largamente, o lucro intensificado desses modelos é gerado através da exploração das pessoas que fornecem o valor real por trás do produto, especialmente se elas não estão organizadas para lutar pelos seus interesses conjuntos. Os usuários subsidiam adicionalmente esses negócios simplesmente através do uso. A partir da perspectiva do humanismo digital, essa situação é insatisfatória. Nós deveríamos primeiro usar a tecnologia para superar os muitos sistemas quebrados antes de ajudar a escalá-los.
Referências
Deezer (2021). Deezer wants artists to be paid fairly. Online: https://www.deezer.com/ucps, recuperado: 05/02/2021.
Eriksson, M., Fleischer, R., Johansson, A., Snickars, P., & Vonderau, P. (2019). Spotify Teardown: Inside the Black Box of Streaming Music. Cambridge: MIT Press.
IFPI (2021). Global Music Report 2021. Online: https://gmr2021.ifpi.org/assets/GMR2021_State%20of%20the%20Industry.pdf, recuperado: 05/02/2021.
Ingham, T. (2020). Who Really Owns Spotify?. Rolling Stone. Online: https://www.rollingstone.com/pro/news/who-really-owns-spotify-955388/, recuperado: 05/02/2021.
Knees, P., Schedl, M., & Goto, M. (2020). Intelligent User Interfaces for Music Discovery. Transactions of the International Society for Music Information Retrieval, 3(1), pp.165 – 179. DOI:https://doi.org/10.5334/tismir.60
[171]Pastukhov, D. (2019). What Music Streaming Services Pay Per Stream (And Why It Actually Doesn’t Matter). Soundcharts. Online: https://soundcharts.com/blog/music-streaming-rates-payouts, retrieved: 05/02/2021.
Qureshi, Z. (2019). Inequality in the Digital Era. Work in the Age of Data. BBVA OpenMind Collection (12), BBVA.
Spotify (2021). Company Info. Online: https://newsroom.spotify.com/company-info/, recuperado: 05/02/2021.
Zuboff, S. (2018). The Age of Surveillance Capitalism: The Fight for the Future at the New Frontier of Power. London: Profile Books.
ORIGINAL:
KNEES, P. Scaling Up Broken Systems? Considerations from the Area of Music Streaming. In: GHEZZI, C. et al. (eds.). Perspective on Digital Humanism. Springer Cham: 2022. p.165-171. Disponível em: <https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-030-86144-5>
TRADUÇÃO:
EderNB do Blog Mathesis
Licença: CC BY 4.0
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