Perspectivas sobre o Humanismo Digital - Escalando Sistemas Quebrados? Considerações a partir da Área do Streaming de Música

Perspectivas sobre o Humanismo Digital

Manifesto de Viena sobre o Humanismo Digital

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[165]Escalando Sistemas Quebrados? Considerações a partir da Área do Streaming de Música

por Peter Knees

Resumo Nós discutimos os efeitos e as características de modelos de negócio disruptivos dirigidos por tecnologia, exemplificados pelos desenvolvimentos na distribuição e no consumo de música através dos últimos 20 anos. Começando a partir de uma perspectiva histórica, nós oferecemos intuições da situação corrente no streaming de música, onde a tecnologia não apenas mudou a maneira como nós acessamos música, mas também tem importantes implicações sobre o ecossistema mais amplo, o qual inclui os consumidores, os autores, a indústria fonográfica e as plataformas mesmas. A discussão aponta para benefícios potenciais, assim como para os riscos envolvidos nos sistemas correntemente lançados. Nós concluímos que a lucratividade intensificada de modelos de negócios disruptivos no domínio da música e além é largamente gerado à custa dos provedores dos bens ou serviços sendo intermediados. O uso das plataformas como um consumidor subsidia adicionalmente o seu valor e poderia conduzir a monopólios e oligopólios. Enquanto a tecnologia permite que as companhias efetivamente escalem os negócios, os sistemas resultantes mais frequentemente amplificam as injustiças existentes do que as mitigam.

1 Introdução

Desenvolvimentos tecnológicos sempre têm criados oportunidades para negócios. Isso é especialmente o caso para tecnologias disruptivas. Nas décadas passadas, cada vez mais nós temos visto uma fascinação do capital de risco com negócios prometendo disrupção em suas áreas e, portanto, maximização do retorno do investimento. Alguns exemplos populares desse paradigma incluem plataformas de varejo (Amazon, Alibaba), acomodação (Airbnb, Booking.com), transporte individual (Uber, Lyft) e distribuição de mídia (Netflix, Spotify) ou, por exemplo, serviços fintech (Klarna, TransferWise). Característico desses modelos de negócio através de todos os domínios é alguma forma de incentivo, tal como experiência aperfeiçoada de usuário e/ou custo reduzido, para as várias partes envolvidas, e eficiência aumentada pelos elementos centrais automatizados da abordagem de negócio [166]tradicional, portanto, permitindo-se escalar facilmente. Sem dúvida, essas vantagens são um elemento-chave para o sucesso das novas formas de negócios e, no geral, da economia dirigida pela internet. O exame dos modelos de negócio antiquados, obviamente imperfeitos e, em última instância, substituídos revela muitas falhas e injustiças inerentes. Contudo, comparando-os com seus sucessores disruptivos, revela-se que as partes envolvidas consistindo de um grupo de participantes individuais, não organizados (os provedores de bens, assim como os consumidores) tendem a perder ainda mais o poder e a influência em favor dos proprietários de negócios provendo o serviço. Isso levanta a questão: essas tecnologias digitais estão meramente permitindo escalar sistemas que estavam quebrados desde o começo? E se sim: as tecnologias disruptivas estão apenas amplificando as injustiças do status quo anterior?

No seguinte, nós formulamos essa questão a partir da perspectiva da área de distribuição de música. A música desempenhou um papel inicial e proeminente na transformação digital da transmissão e do consumo de mídia e tem passado por mudanças significantes através dos últimos 25 anos, de bem de varejo de tijolo e argamassa até um serviço de fato gratuito, ubiquamente disponível. Nós visamos a fornecer uma perspectiva histórica descrevendo a situação e as diferentes partes envolvidas antes e depois da disrupção dos negócios e fornecer uma consideração dos beneficiários e benfeitores desse processo, antes de extrairmos paralelos para outras áreas de disrupção de negócios.

2 Uma Breve História do Negócio da Música

Historicamente, o desenvolvimento da produção, da distribuição e do consumo de música está firmemente entrelaçado com as possibilidades técnicas da sua respectiva época. Por exemplo, considere as consequências de ser capaz de transmitir, gravar fisicamente, e tocar de novo sinais acústicos e os meios resultantes da transmissão de música e da dissociação entre performance e audição. Ao longo da segunda metade do século XX, isso levou ao estabelecimento de uma indústria de gravação que deslocou o foco e o poder para longe dos compositores de música e da publicação da partitura (sheet music) na direção de artistas (performers) e marketing de eventos e tendência. A receita nesse sistema era gerada principalmente através da venda de gravações físicas em vários tipos de mídia, mas proeminentemente o vinil, a fita cassete de música e o CD, com as várias partes interessadas (compositores, artistas, gravadoras, editores, produtores, distribuidores e varejistas, entre outros) idealmente sendo remuneradas de acordo com a sua parte negociada. Outras fontes de receita, comparativamente menores, brotariam a partir de pagamentos de direitos (royalty) baseados em radiodifusão (airplay), performance e licenciamento, assim como concertos. O rádio era (e é) primariamente uma ferramenta de marketing para promover artistas e registros fonográficos (records). Para assegurar o pagamento para as várias partes envolvidas, agências de coleta de direitos estabeleceram-se para agirem no nome dos proprietários de direitos (rigths owners), estabelecendo regras para a distribuição de dinheiro baseada em critérios mensuráveis, embora, em última instância, arbitrários, tais como posição na parada musical (chart positions) e outros mecanismos concebidos pela indústria. Essencialmente isso produziu uma divisão na área da música entre as “superestrelas,” que facilmente poderiam reivindicar uma (grande, efetivamente superproporcionada) parte, e aqueles que teriam de lutar pela e, frequentemente, abrirem mão da deles.

[167]No geral, esse sistema favoreceu as gravadoras em vez de artistas e criadores individuais, visto que controlar a produção de música significa possibilitar a elas exercerem poder sobre decisões artísticas e agregar vários direitos de licenciamento enquanto mantendo ligações fortes com as mídias e outros canais de distribuição. Na prática, o mercado era controlado pelas grandes gravadoras e um número de porteiros (gatekeepers), estabelecendo um oligopólio que funciona para uns poucos no centro da indústria às custas dos muitos contribuidores. Contudo, como um efeito colateral desse modelo, as gravadoras também poderiam financiar o desenvolvimento de novos artistas, ou seja, investir em artistas e repertório (A&R). Apesar disso, para artistas independentes, a diversidade de canais de mídia e de canais de distribuição permite-os descobrir nichos e dirigir-se a audiências potenciais.

3 A Disrupção do Negócio

O fim do século XX trouxe novos desenvolvimentos tecnológicos, novamente impactando a indústria de música – e novamente, antes de todas as outras. A adoção da internet como meio de comunicação e a invenção de algoritmos e formatos para compressão de dados de áudio, especificamente o MP3, levou à troca ativa de arquivos de música digital via redes par-a-par descentralizadas tais como o Napster, fora de todos os canais, todas as infraestruturas e todos os mecanismos de monitoramento estabelecidos construídos pela indústria da música. Desnecessário dizer, a disponibilidade resultante e quase instantânea de completos repositórios de música para cada par na rede colocou uma ameaça séria ao modelo de negócio central da indústria. Em vez de abraçar as novas oportunidades tecnológicas, os desenvolvedores e usuários das redes foram criminalizados e a queda de músicos populares, e da música mesma como forma de arte, foi prevista, visto que a indústria de música não seria capaz de manter a estratégia de monetização que suportava todas as partes envolvidas, os negócios relacionados e os intermediários envolvidos. Como uma reação, a indústria do entretenimento exitosamente fez lobby para mudanças nos direitos de propriedade intelectual e do copyright para fortalecerem adicionalmente a sua posição.

Uns poucos anos dentro desses desenvolvimentos, os quais, de fato, trouxeram lucros declinantes para o ecossistema da música em comparação com o auge das vendas de CDs em 2001 (IFPI 2021), novos atores e serviços exploraram o potencial da informatização da reprodução de música e da dissociação em relação à mídia física em modelos alternativos de negócio. Esses variaram desde modelos tradicionais de comércio eletrônico das lojas digitais para arquivos de música até paradigmas mais novos tais como assinaturas de taxa fixa ou modelos freemium tipicamente com nível de entrada baseado em anúncios para o streaming ilimitado de música. Junto com a ascensão de smartphones, os quais impulsionaram uma filosofia de “sempre online,” novas formas de acesso à música foram possibilitadas.

Geralmente, essa estrutura de distribuição digital via serviços online oferece muitas vantagens sobre a abordagem histórica e potencial para a mitigação das suas desvantagens para as várias partes envolvidas. Para consumidores de música, acesso instantâneo, barato e legal a grandes quantidades de música torna-se viável. Para criadores de música, incluindo aqueles que contribuem para o processo de produção, isso pode fornecer instantaneamente distribuição [168]rastreável da sua música para a sua audiência sem ter de lidar com os vários porteiros e centros de distribuição. Para a indústria entre ambos, a lógica do varejo físico não é mais necessária. Para a plataforma mesma de música, ser o ponto central para a transmissão de música para os usuários permite a ela rastrear o comportamento de audição de música e construir serviços personalizados tais como sistemas de recomendação e interfaces avançadas para a descoberta de música (Knees et al. 2020). Contudo, nesse cenário, as gravadoras poderiam perder a sua posição de poder e serem facilmente ignoradas. A sua moeda de troca para reterem relevância nesse desenvolvimento é o controle sobre catálogos anteriores (back catalogues), ou seja, licenciando o acesso a gravações de artistas bem conhecidos e populares cuja disponibilidade é imperativa para ampla adoção. Em último caso, a disrupção de negócios introduziu as plataformas de streaming como adicionais jogadores centrais no mercado, próximos das gravadoras, ao passo que o varejo de tijolo e argamassa amplamente desapareceu.

4 O Status Quo

Embora as vendas de mídias físicas tenham estado declinando desde de 2001, o aumento da receita com streaming quase compensou essas perdas e entregou uma reviravolta geral em 2015, constituindo hoje a maior fonte de receita (IFPI 2021). Com mais de 440 milhões de usuários com assinatura paga mundialmente (ibid.), o streaming é a modalidade dominante do consumo (rastreável) de música. Catálogos correntes das plataformas de streaming líderes no mercado, tais como Spotify, SiriusXM Pandora, Apple Music, Amazon Music ou YouTube Music oferecem até 70 milhões de faixas de música (Spotify 2021). Para resumir, o streaming de música tem conseguido escalar o negócio de música tanto em termos de conteúdo acessível quanto de usuários alcançados.

Mas como essa situação ainda é lucrativa (ou ainda mais?) com mais jogadores para suportar? Os pagamentos feitos pelas companhias de streaming são extremamente pequenos – em média aproximadamente $ 0.004 dólar americano por transmissão (stream) e frequentemente até negligenciável em soma por artista. Além disso, esse montante é pago aos proprietários das gravações-mestre (master recordings), os quais são tipicamente as gravadoras, as quais, em seguida, passam apenas uma pequena fração para os artistas. Uma razão para essa prática é que a receita do streaming frequentemente não é explicitamente negociada em contratos, particularmente naqueles assinados antes que a tecnologia existisse. Consequentemente, as gravadoras beneficiam-se do licenciamento dos seus catálogos anteriores, visto que ele permite que elas mantenham para si mesmas a maior parte dos pagamentos de direitos. Também, esforços recentes para apresentar modelos de distribuição de dinheiro mais justificados e “justos,” por exemplo, distribuindo as taxas de assinantes de acordo com as suas preferências pessoais de audição, como implementado no sistema de pagamento centrado no usuário do Deezer (Deezer 2021), não estão melhorando a situação uma vez que, novamente, o dinheiro não é pago diretamente aos artistas, mas aos produtores e editores. Além disso, a despeito da possibilidade técnica de rastrear todas as reproduções de faixas individuais, a informação sobre as contagens de reprodução através das várias plataformas permanece opada para os criadores de música, especialmente em plataformas dirigidas por conteúdo gerado pelo usuário, como o YouTube, nas quais a identificação do conteúdo foca-se novamente nas necessidades dos grandes proprietários de direito e negligencia artistas independentes. Essas deficiências mesmas novamente conduziram ao estabelecimento de negócios [169]disruptivos como Kobalt ou UnitedMasters, os quais combinam os papeis de gravadoras independentes, gerenciamento de direitos e companhias de editoração (publishing), fornecendo acesso mais fácil a plataformas e transparência aumentada dos processo em uma interface unificada.

As gravadoras agora podem focar a sua atenção e estratégias de marketing em uns poucos canais de distribuição em vez de lidar com uma variedade de canais diferentes. Artistas e repertório (A&R) não são mais parte do seu negócio central, visto que novas tendências e talentos são observados em plataformas de mídias sociais e cooptados baseado em hypes. Como o streaming não está gerando muita receita, fontes alternativas de renda como performances ao vido, merchandise, patrocínio e licenciamento de faixas precisam fornecer uma fundação financeira estável para artistas. Ao mesmo tempo, as gravadoras cada vez mais demandam uma parte desse lucro em troca do gerenciamento e da promoção de artistas.

Enquanto, mais uma vez, as gravadoras encontraram a sua posição no centro do negócio às custas de artistas e criadores de música, a questão da lucratividade de plataformas de streaming permanece. Baseado em relatórios anuais das várias plataformas, parece que elas (ainda?) não são negócios lucrativos em operação. O valor delas parece estar em outro lugar, a saber, no potencial para explorar comercialmente a sua base de usuários, não apenas cobrando pelo serviço, mas, de fato, fornecendo uma base de dados para análise de marketing vendida para marcas e publicidade (Zuboff 2018). Isso poderia explicar porque, por exemplo, o Spotify é em parte de propriedade de uma intrincada estrutura das mais maiores gravadoras e detentores de direitos, consistindo em Universal Music Group, Warner Music Group, Sony Music e, mais recentemente, Tencent (Ingham 2020; ver também Eriksson et al. 2019).

5 … E Além?

Enquanto no negócio de música, a velha indústria reinventou o seu modelo e, em última instância, conseguiu dar forma à nova indústria baseada em seus ativos e absorver o elemento disruptivo, em outros domínios, a disrupção conduziu a uma substituição dos intermediários e porteiros (gatekeepers). No domínio dos filmes, a Netflix, primeiro como um serviço pelo correio dirigido a recomendação, em seguida uma pioneira no streaming de filmes, eliminou completamente o negócio de aluguel de vídeo e DVD e abriu um mercado que é agora campo de batalha para vários competidores seguindo o mesmo modelo. Na área do transporte, o Uber entrou em mercado por muito tempo não disputado e tomou grande parte tempestuosamente. No domínio do turismo, plataformas como Booking e Expedia empurraram o tradicional modelo de negócios de agências de viagens para a beira do penhasco (enquanto que a crise do COVID-19, aparentemente, finalmente empurrou-o através dela).

Embora os serviços baseados na web estejam no centro de todos esses exemplos, e forneçam uma nova dimensão da experiência de usuário em todos os seus domínios, nunca é o lado do usuários que torna o negócio lucrativo. Na música, o panorama mudado da indústria é levado a cabo levando-se a melhor sobre compositores e criadores de música devido contratos antigos ou benefícios reduzidos. No transporte, a pressão é colocada sobre os motoristas para compensarem os salários reduzidos aumentando a taxa de consumidores transportados. No domínio do turismo, os hotéis são colocados sob pressão adicional para reduzirem as suas próprias margens de lucro e venderem a um preço menor as suas próprias capacidades para obterem [170]visibilidade em plataformas. No domínio do cinema, por outro lado, a competição dos serviços de streaming e os seus estúdios recentemente fundados parece aumentar as oportunidades dentro da indústria do cinema e da TV em vez de forçar produtores e trabalhadores a produzirem mais por compensação menor. Nesse contexto, deveria ser notado que a indústria do cinema, especialmente nos EUA, é fortemente sindicalizada.

Tampouco o usuário é poupado de possíveis consequências negativas. Recorrendo-se novamente ao exemplo da música, o status quo de ter acesso a virtualmente qualquer música em qualquer momento é uma situação utópica para aficionados por música, e os desenvolvimentos técnicos que têm possibilitado essa situação através das últimas décadas são um exemplo brilhante das bençãos da tecnologia informação. Ao mesmo tempo, os usuários tornam-se fortemente dependentes de e trancados em semelhantes plataformas. Por um lado, “ter acesso” não significa possuir, e “coleções pessoais” consistindo em listas de reprodução (playlists) criadas em plataformas poderiam tornar-se incompletadas ou perdidas devido a circunstância mudadas no licenciamento. Por outro lado, tais serviços tornam-se mais indispensáveis quanto mais eles são usados. Isso pode levar à observação mais geral de que “a ascensão da concentração de mercado é maior em indústrias que são mais intensivas em usuários de tecnologias digitais” (Qureshi 2019); ou seja, a disrupção mesma de indústrias através de tecnologias digitais promove a emergência de monopólios ou oligopólios. A longo prazo, esse é desvantajoso para o usuário e a maioria das partes envolvidas.

Para concluir, a tecnologia move e “vende” modelos disruptivos de negócio. Frequente e largamente, o lucro intensificado desses modelos é gerado através da exploração das pessoas que fornecem o valor real por trás do produto, especialmente se elas não estão organizadas para lutar pelos seus interesses conjuntos. Os usuários subsidiam adicionalmente esses negócios simplesmente através do uso. A partir da perspectiva do humanismo digital, essa situação é insatisfatória. Nós deveríamos primeiro usar a tecnologia para superar os muitos sistemas quebrados antes de ajudar a escalá-los.

Referências

Deezer (2021). Deezer wants artists to be paid fairly. Online: https://www.deezer.com/ucps, recuperado: 05/02/2021.

Eriksson, M., Fleischer, R., Johansson, A., Snickars, P., & Vonderau, P. (2019). Spotify Teardown: Inside the Black Box of Streaming Music. Cambridge: MIT Press.

IFPI (2021). Global Music Report 2021. Online: https://gmr2021.ifpi.org/assets/GMR2021_State%20of%20the%20Industry.pdf, recuperado: 05/02/2021.

Ingham, T. (2020). Who Really Owns Spotify?. Rolling Stone. Online: https://www.rollingstone.com/pro/news/who-really-owns-spotify-955388/, recuperado: 05/02/2021.

Knees, P., Schedl, M., & Goto, M. (2020). Intelligent User Interfaces for Music Discovery. Transactions of the International Society for Music Information Retrieval, 3(1), pp.165 – 179. DOI:https://doi.org/10.5334/tismir.60

[171]Pastukhov, D. (2019). What Music Streaming Services Pay Per Stream (And Why It Actually Doesn’t Matter). Soundcharts. Online: https://soundcharts.com/blog/music-streaming-rates-payouts, retrieved: 05/02/2021.

Qureshi, Z. (2019). Inequality in the Digital Era. Work in the Age of Data. BBVA OpenMind Collection (12), BBVA.

Spotify (2021). Company Info. Online: https://newsroom.spotify.com/company-info/, recuperado: 05/02/2021.

Zuboff, S. (2018). The Age of Surveillance Capitalism: The Fight for the Future at the New Frontier of Power. London: Profile Books.

Próximo ensaio

ORIGINAL:

KNEES, P. Scaling Up Broken Systems? Considerations from the Area of Music Streaming. In: GHEZZI, C. et al. (eds.). Perspective on Digital Humanism. Springer Cham: 2022. p.165-171. Disponível em: <https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-030-86144-5>

TRADUÇÃO:

EderNB do Blog Mathesis

Licença: CC BY 4.0

Perspectivas sobre o Humanismo Digital - Inovação em Modelo de Negócio e a Ascensão de Gigantes de Tecnologia

Perspectivas sobre o Humanismo Digital

Manifesto de Viena sobre o Humanismo Digital

Parte VI Poder de Plataforma

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[159]Inovação em Modelo de Negócio e a Ascensão de Gigantes de Tecnologia

por Geoffrey G. Parker

Resumo Os gigantes de tecnologia devem muito do seu sucesso a melhorias fundamentais na ciência e tecnologia da tecnologia da informação e comunicação. Contudo, avanços complementares também foram necessários, e, muito com as empresas tiveram de aprender a incorporar a eletricidade no final do século XIX e no começo do século XX, nós postulamos que as plataformas gigantes aprenderam a fazer uso de atores externos a fim de crescerem mais rapidamente do que de outra maneira teria sido possível. Dessa maneira, os motores da dramática ascensão da empresa gigante de plataforma de tecnologia podem ser vistos como uma inovação no modelo de negócio assim como uma inovação técnica. Conforme a orquestração de modelos de negócio torna-se melhor entendida, nós esperamos que as empresas em setores sem plataforma (non-platform) sejam cada vez mais prováveis de adaptar práticas que também possibilitem a elas participarem na e beneficiarem-se da criação externa de valor. Ao mesmo tempo, nós esperamos o aumento do escrutínio regulatório, conforme o poder e alcance das gigantes de tecnologia aumente e a influência delas seja sentida através da economia.

1 A Ascensão dos Gigantes de Tecnologia

A ascensão das empresas gigantes de tecnologia tais como Amazon, Alibaba, Microsoft e mais outras, tem sido amplamente observada e comentada, tanto na imprensa popular quanto na literatura acadêmica. Enquanto tais empresas uma vez foram fenômenos do Vale do Silício e de Shenzen, em anos recentes, elas explodiram em seu poder e alcance. Os motores dessa ascensão brotam de melhorias dramáticas na física e na ciência material da tecnologia da computação, tecnologia de armazenamento digital e tecnologia de comunicação. Essas melhorias têm facilitado o crescimento da economia da informação com implicações para quase todo setor da sociedade.

Além de melhorias brutas em hardware de tecnologia da informação e das comunicações (TICs) e melhorias no software associado, têm havido mudanças correspondentes nas formas que as organizações usam os seus investimentos de TICs. [160]Em um nível individual, a disposição para se conectar um com o outro usando ferramentas tais como o e-mail e as mídias sociais levou anos para se tornar parte da tecido da vida cotidiana. No âmbito das empresas, levou muitos anos para as organizações incorporarem a TIC melhorada em seus processos. Possivelmente, o boom de produtividade dos anos de 1990 foi movido pela aprendizagem no âmbito das empresas, como descrito por Brynjolfsson e Hitt (2000): “Conforme os computadores tornam-se mais baratos e mais poderosos, o valor de negócio dos computadores é limitado menos pela capacidade computacional e mais pela habilidade dos gerentes para inventarem novos processos, procedimentos e estruturas organizações que tirem proveito dessa capacidade.” Esse processo de aprendizagem para usar efetividades a TIC foi prefigurado pela extensão de tempo que levou para a sociedade adaptar-se à energia elétrica. Isso foi descrito por Harford (2017) como se segue. “As fábricas poderiam ser mais limpas e mais seguras – e mais eficientes, porque as máquinas necessitavam operar apenas quando elas estavam sendo usadas. Mas você não poderia obter esses resultados simplesmente arrancando o motor a vapor e substituindo-o pelo um motor elétrico. Você teve de mudar tudo: a arquitetura e o processo de produção.” Uma citação de Roy Amara sugeriu que essa adaptação demorada é geral: “Nós tendemos a superestimar o efeito de uma tecnologia a curto prazo e subestimar o efeito a longo prazo.”¹

2 A Empresa Invertida e a Propagação dos Modelos de Negócios de Plataforma

Similar à forma como as empresas tiveram de aprender a incorporar a eletricidade no final do século XIX e no começo do século XX e, em seguida, 100 anos depois, tiveram de aprender a integrar as TICs em seus processos de negócios nos anos de 1990, nós postulamos que as plataformas gigantes aprenderam a orquestrar os esforços de atores fora da empresa de maneira que eles fossem capazes de crescer muito mais rapidamente do que de outra forma eles teriam crescido. A ascensão dramática da plataforma gigante de tecnologia é tanto uma inovação em modelo de negócio quanto é uma inovação técnica. Isso pode ser visto na maneira como empresas tais como a Airbnb são capazes de competir com cadeias tradicionais de hotel tais como o Marriott, a despeito de não possuírem nenhum hotel e empregarem diretamente muito poucas pessoas. Similarmente, firmas tais como Lyft e Uber entraram nos mercados de táxi e limusine, a despeito de empregarem poucas pessoas e possuírem ativos físicos mínimos. Em particular, as plataformas são capazes de facilitarem interações de criação de valor entre produtores externos, provedores de conteúdo, desenvolvedores e consumidores (Constantinides et al. 2018).

A inovação em ecossistema requereu novas capacidades gerenciais assim como novo pensamento econômico (Helfat e Raubitschek 2018). A decisão de se integrar verticalmente como empresas, ou se, em vez disso, usar mercados, tem sido um longo tópico corrente da literatura de “mercados e hierarquias” (Williamson 1975). Parker et al. (2017) introduziu o termo “empresa invertida (inverted firm)” para descrever o deslocamento da criação de valor [161]de dentro para fora da empresa. Importantemente, empresas de plataforma são uma forma organizacional intermediária que existe entre o puro mercado e a pura hierarquia. A forma organizacional da plataforma ecoa formas organizacionais que dependem fortemente de terceirização (outsourcing). A indústria automotiva fornece alguns dos exemplos melhor documentados do uso pesado de terceirização, especialmente nas descrições da Toyota e dos seus parceiros fortemente integrados de cadeia de suprimento (Womack et al. 1990).

As plataformas adotaram essa ideia de trabalhar com parceiros externos e tornaram possível para muitos mais participarem a um custo muito mais baixo. Para fazerem isso, elas empregam arquiteturas abertas com padrões públicos para possibilitarem aos diferentes tipos de usuários interagirem para trocar bens digitais e físicos assim como serviços (Constantinides et al. 2018). As plataformas também investem em capacidades organizações para fornecerem regras de governança e a capacidade para aplicar essas regras. O objetivo é manter o controle sobre a plataforma enquanto mantendo incentivos para os parceiros do ecossistema participarem. Adicionalmente, investimentos em governança ajudam a impulsionar a segurança de mercado de maneira que os usuários se sintam seguros de que não se tirará vantagem deles quando realizando transações na plataforma (Roth 2007).

As plataformas também são capazes de facilitar e beneficiar-se dos efeitos de rede que, de outra maneira, são pequenos demais para importar. O conceito amplamente discutido de efeitos de rede descreve a situação onde os sistemas se tornam mais valiosos para os usuários conforme o número de usuários aumenta (Shapiro e Varian, 1998). Por exemplo, as avaliações (ratings) que os usuários fornecem na Netflix ou no YouTube criam benefícios para outros usuários que são pequenos demais para qualquer indivíduo tentar recompensar ou apreender; os custos de transação esmagariam os benefícios de semelhantes interações. Usando sistemas comuns, as plataformas são capazes de agregar e analisar a informação das avaliações e torná-las disponíveis para todos os usuários na forma de ranqueamentos diretos e melhor combinação e filtragem de conteúdo para consumidores.

3 Demanda de Regulação

Quase inevitavelmente, o crescimento rápido das maiores empresas de tecnologia tem induzido demandas de regulação dessas empresas. Preocupações variam entre questões tais como antitruste e abuso de dominância, privacidade, compensação justa por dados fornecidos, a disseminação de informação falsa e a regulação do discurso. A União Europeia tem liderado o mundo através da implementação de regulações, tais como GDPR (General Data Protection Regulation) e PSD2 (Revised Payment Services Directive) e recentemente propôs o DMA (Digital Markets Act). Um recente relatório de painel do Centro de Pesquisa Conjunto da Comissão Europeia analiza as questões diferentes que o DMA é projetado para tratar (Cabral et al. 2021). O objetivo do painel era explicar a economia por trás do DMA e comentar as propostas. Sob a proposta, todos os intermediários online oferecendo serviços e conteúdo na UE, quer eles estejam ou não estabelecidos na UE, têm de se conformar com os novos padrões. Companhias pequenas terão obrigações proporcionais a sua habilidade e tamanho, mas também permanecem responsabilizáveis.

Um impacto crítico que o relatório de Cabral observa é a criação de “listas negras” de atividades de plataforma proibidas e “listas brancas” de práticas admissíveis. O painel [162]propôs uma “lista cinza” de atividades que as plataformas poderiam ser capazes de argumentar que são mais prováveis de beneficiarem os consumidores do que os prejudicarem. O painel Cabral também focou atenção considerável sobre o compartilhamento de dados e a obrigação das plataformas porteiras para permitirem acesso igual aos dados para os estreantes em todos os mercados no ponto de coleção – conhecidos como “in situ.” Um mecanismo semelhante evita a necessidade de consumidores, ou empresas que sejam autorizadas a acessar dados de consumidor, de baixarem dados. Em vez disso, um mecanismo in situ traz os algoritmos para os dados onde eles são coletados e armazenados. Isso deveria estimular tanto a segurança quanto o acesso melhor para estreantes potenciais.

4 Conclusões

A ascensão de empresas de tecnologia e modelos de negócio de plataforma criou benefícios consideráveis para consumidores e usuários de negócios. Contudo, a ascensão também coloca desafios enormes para reguladores, firmas incumbentes e indivíduos. Muito do que os economistas e pesquisadores de empresas têm estudado se deriva da primeira onda que foi principalmente uma história de plataformas de negócio-para-consumidor (NPC). Agora há novos sinais de que a onda seguinte será dirigida na direção do conhecimento de plataformas de negócio-para-negócio (NPN). Isso levanta questões importantes sobre as formas que as plataformas N2C e N2N terão características similares e ao longo de quais dimensões elas são principalmente prováveis de diferirem.

Referências

Brynjolfsson, E. e Hitt, L.M., 2000. Beyond computation: Information technology, organizational transformation and business performance. Journal of Economic perspectives, 14(4), pp.23-48.

Cabral, L., Haucap, J., Parker, G., Petropoulos, G., Valletti, T. e Van Alstyne, M., 2021. The EU Digital Markets Act, Publications Office of the European Union, Luxembourg, ISBN 978-92-76-29788-8, doi:https://doi.org/10.2760/139337, JRC122910.

Constantinides, Panos, Ola Henfridsson, e Geoffrey G. Parker. 2018. “Introduction — Platforms and Infrastructures in the Digital Age. ” Information Systems Research 29, no. 2: 381 – 400. https://doi.org/10.1287/isre.2018.0794.

Harford, T. “Why didn’t electricity immediately change manufacturing.” BBC World Service 50 (2017). Recuperado em 5 de abril de 2021 de https://www.bbc.com/news/business-40673694.

Helfat, Constance E., e Ruth S. Raubitschek. 2018. “ Dynamic and integrative capabilities for profiting from innovation in digital platform-based ecosystems.” Research Policy 47.8: 1391-1399.

Parker, Geoffrey, Marshall Van Alstyne, e Xiaoyue Jiang. 2017. “ Platform Ecosystems: How Developers Invert the Firm.” MIS Quarterly 41, no. 1: 255 – 66. https://doi.org/10.25300/misq/2017/41.1.13.

[163]Roth, Alvin E. 2007. “The art of designing markets.” Harvard Business Review 85.10: 118.

Shapiro, Carl, e Hal R. Varian. 1998 Information rules: A strategic guide to the network economy. Harvard Business Press.

Williamson, O.E., 1975. Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications: a study in the

economics of internal organization. University of Illinois at Urbana-Champaign’s Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.

Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. 1990. The Machine that Changed the World. Simon and Schuster.

Próximo ensaio

ORIGINAL:

PARKER, G. G. Business Model Innovation and the Rise of Technology Giants. In: GHEZZI, C. et al. (eds.). Perspective on Digital Humanism. Springer Cham: 2022. p.159-163. Disponível em: <https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-030-86144-5>

TRADUÇÃO:

EderNB do Blog Mathesis

Licença: CC BY 4.0

1  [160]https://www.oxfordreference.com/view/10.1093/acref/9780191826719.001.0001/q-oro-ed4-00018679

Perspectivas sobre o Humanismo Digital - O Gargalo da Curadoria

Perspectivas sobre o Humanismo Digital

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Parte VI Poder de Plataforma

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[153]O Gargalo da Curadoria

por James Larus

Resumo Uma justificativa-chave para as lojas de aplicativo da Apple e do Google foi que ela selecionam os aplicativos para garantir que eles não contenham malware. A curadoria foi além do seu objetivo e agora restringe indevidamente os aplicativos que você pode usar no seu smartphone. A qualidade dos aplicativos deveria ser assegurada com outras técnicas e por uma gama maior de organizações do que apenas a Apple e o Google.

Se você conseguir, imagine uma distopia na qual o seu senhorio decide a comida que você traz para casa no seu apartamento, ou para cozinhar ou para comer. Ou que um fabricante decide se um filme será reproduzido na sua TV. Além disso, imagine que o seu senhorio e o fabricante da sua TV exigem 30% do seu orçamento para comida e do preço da assinatura da Netflix por esse “serviço.”

Esse cenário parece absurdo. Apple e Google são um duopólio que escrevem o software de baixo nível (os sistemas operacionais iOS e o Android) que controlam virtualmente todos os smartphones por todo o mundo. A Apple e o Google decidem quais aplicativos podem ser instalados no seu smartphone, e eles cobram por esse serviço.

Ambas companhias operam uma “loja de aplicativos (app store)” online que é o gargalo (chokepoint) na distribuição de aplicativos. Os iPhones da Apple apenas podem instalar aplicativos distribuídos pela App Store da Apple¹. O Google permite lojas alternativas de aplicativos, mas promove e favorece pesadamente a sua Play Store (por exemplo, ela está pré-instalada e o uso de outra loja de aplicativos pode requerer a mudança de uma configuração). As lojas de aplicativos de ambas companhias selecionam pesadamente os aplicativos que elas aceitam, e ambas cobram uma comissão de 30% sobre a compra de aplicativos e sobre compras subsequentes realizadas no interior dos aplicativos mesmos.

Nenhuma loja de aplicativos de companhia tem qualquer pretensão de ser um mercado neutro. Registrar um aplicativo em qualquer uma dessas lojas requer concordar com um contrato com termos precisos [154]especificando os tipos permitidos de aplicativos, técnicas de desenvolvimento de software permissíveis e detalhes de como um aplicativo opera. Companhias de desenvolvimento de aplicativos há muito zombam da operação desastrada e anticompetitiva dessas lojas, mas elas têm feito isso quietamente, por medo de retaliação. Essa preocupação é real e baseada nas formas desastradas de ambas companhias para resolverem disputas, a qual começa usando a vasta disparidade em força de negociação para remover um aplicativo contestado da loja de aplicativo, cortando assim a receita de um desenvolvedor. Recentemente, encorajadas por investigações governamentais nos EUA e na Europa, algumas companhias têm vindo a púbico com suas disputas e queixas:

• Spotify, o serviço sueco de streaming de música online, entrou com uma queixa antitruste com a UE, acusando a Apple de competição injusta porque ela cobra do Spotify 30% de suas receitas de assinatura. A Apple distribui o seu aplicativo competidor, Apple Music, pré-instalado em iPhones sem uma taxa (Satariano e Nicas 2019).

• A firma suíça de software de privacidade ProtonMail queixou-se da taxa de 30% e também de que a Apple insistiu que ela removesse a afirmação de que o seu aplicativo de VPN “desbloqueia websites censurados” (Yen 2020). Eles queixaram-se adicionalmente de que a Apple ameaçou remover o seu aplicativo de cliente de e-mail da App Store a menos que eles adicionassem uma compra em aplicativo de contas de e-mail, de maneira que a Apple poderia cobrar uma comissão. Após concordar com a demanda da Apple, a ProtonMail elevou o preço do seu e-mail em 30%.

• A Apple rejeitou um aplicativo que monitorava a informação de carros Tesla porque ele usava uma biblioteca não oficial para extrair dados de um carro. A Apple alegou que o desenvolvedor do aplicativo necessitava de uma aprovação da Tesla para usar essa biblioteca no aplicativo dele (Espósito 2020).

• A desenvolvedora do popular vídeo-game Fortnite, a Epic Games, entrou com uma ação judicial com a Apple por violações antitruste por requerer o sistema de pagamento da Apple para compras em jogo, com a sua comissão de 30% (Nicas 2021). Após a ação judicial, a Apple removeu o jogo Fortnite da sua App Store. Uma queixa similar contra o Google levou à remoção do Fortnite da Play Store do Google e a uma ação judicial similar.

• O Facebook adicionou um serviço relacionado ao COVID que permitia aos usuários do Facebook comprarem aulas online, com toda a receita indo para a empresa. O Google permitiu isso, mas a Apple cobrou uma comissão de 30% e proibiu o aplicativo quando o Facebook acrescentou uma nota informando ao consumidor de que a “Apple toma 30% desta compra” (Lee 2020).

• A Apple rejeitou aplicativos de jogos do Facebook e da Microsoft porque eles eram arcades que permitiam aos assinantes baixarem e jogarem jogos não instalados através da App Store.

Enquanto considerável atenção pública tem se focado sobre a comissão de 30% e as práticas anticompetitivas das lojas de aplicativos, este capítulo se foca em uma consequência diferente, fundamentalmente prejudicial, das lojas de aplicativos da Apple e do Google. Uma razão-chave para essas lojas é que ambas companhias selecionam aplicativos para assegurar que elas não contenham malware (software que subverte um computador ou rouba informação). Esse processo [155]de verificação é valioso e prático, visto que malware é muito mais raro em smartphones do que em computadores.²

A detecção de malware é tecnicamente desafiadora. Os campos de segurança de computador e análise de programa desenvolveram técnicas numerosas para a identificação de programas malevolentes, mas os mais ativos e criativos adversários maliciosos estão tipicamente um passo adiante. As regras da Apple para submissão de aplicativos para a App store têm uma clara intenção de facilitar a inspeção de código, por exemplo, limitando aplicativos a usarem APIs e bibliotecas publicadas, não baixando bibliotecas ou código, e não usando código interpretado. Os detalhes do processo de inspeção são confidenciais, mas a documentação da Apple sugere que ele consiste em uma inspeção automática do código e execução manual do aplicativo para explorar e aprovar o seu comportamento.

Embora os esforços da Apple possam ter elevado o nível de qualidade dos aplicativos, eles não dissuadiu grupos sofisticados de hackers tais como o NSO, cujo spyware tem sido usado por governos para rastrear ativistas (Kirchgaessner e Safi 2020; Wolff 2019). O spyware Pegasus da NSO usou falhas no aplicativo iMessage (pré-instalado) da Apple e WhatsApp (App Store) do Facebook para instalar spyware usado por países do oriente médio para rastrear oponentes políticos e repórteres. Não é surpreendente que a curadoria seja imperfeita; um dos primeiros e mais profundos resultados teóricos em ciência da computação, o problema da parada, de Turing, estabeleceu que é impossível provar a maior parte das propriedades não triviais de programas de computador. A detecção de defeitos em programas e a análise de segurança dependem de análise aproximada, a qual inerentemente sofre de falsos positivos e erros não percebidos.

O processo legal de descoberta na ação judicial da Epic contra a Apple documentou que o processo de análise era superficial. Em 2016, os analistas despendiam 13 minutos por novo aplicativo (6 minutos por aplicativo atualizado) e eram esperados analisarem 50-100 aplicativos por dia (Epic Games 2021). O Financial Times citou Eric Friedman, líder da unidade Fraud Engineering Algorithms and Risk (Fear) da Apple, que o processo era “mas como a bela dama que comprimenta você … no aeroporto havaiano, do que o cão farejador de droga” e avaliou as defesas da App Store contra malware como “trazer uma faca plástica para manteiga para uma luta de armas de fogo” (Chung 2021).

Revelou-se que, uma vez que o malware esteja instalado em um iPhone, o isolamento forte e as regras restritivas de Apple, paradoxalmente, protegem-no, evitando a criação e distribuição de efetivos aplicativos de proteção antivírus para o iOS (O’Neill 2021).

Além disso, adversários maliciosos podem tirar vantagem do processo de aprovação antecipada (ahead-of-time) da Apple, o qual examina um aplicativo antes da sua distribuição e não monitora o seu comportamento subsequente em smartphones, para exibir uma face para a Apple e outra, menos benigna, para os usuários (uma violação do contrato de licença da Apple, mas um fornecedor de malware não tem de se conformar com uma licença).

[156]A abordagem da Apple de reivindicar controle exclusivo sobre a segurança e a dependência da curadoria da App Store e dos mecanismos de isolamento de iPhone correm contra a maré da segurança, demonstrando a necessidade para proteção multicamada (defense-in-depth).

Mais importante, porque a Apple deveria determinar qual software é inofensivo para todos os consumidores que compram um iPhone? Talvez a minha tolerância ao risco seja maior do que a média, e eu goste de experimentar aplicativos de desenvolvedores que ultrapassam os limites do que é possível em telefone e têm de usar bibliotecas e técnicas que a Apple não pode inspecionar e assim proibir. Ou talvez as minhas sensibilidades estéticas difiram da premissa da App Store, “O princípio orientador da App Store é simples – nós queremos fornecer uma experiência segura para os usuários obterem aplicativos … nós temos muitas crianças baixando esses aplicativos …” Ou talvez eu seja um desenvolvedor que entre em conflito com os padrões autoadmitidamente vagos e arbitrários da Apple:

“Nós suportamos fortemente todos os pontos de vista sendo representados na App Store, enquanto os aplicativos forem respeitosos com os usuários de opiniões diferentes e a qualidade da experiência no aplicativo for excelente. Nós rejeitaremos qualquer conteúdo ou comportamento que nós acreditamos estar acima da linha. Que linha, você pergunta? Bem, como um Membro da Suprema Corte uma vez disse, ‘Eu o conhecerei quando eu o vir.’ E nós consideramos que você também saberá quando você a cruzar.” (Desenvolvedor n.d.)

No final, a questão fundamental é se o fabricante do meu telefone deveria ter o direito de negar-me a habilidade para instalar um aplicativo no meu telefone, e, reciprocamente, o direito de um desenvolvedor de software para produzir e distribuir um aplicativo, mesmo se a Apple considere o aplicativo inapropriado ou ofensivo. Eu considero que as pessoas mais razoáveis diriam não.

A Apple fornece um serviço valioso oferecendo uma coleção selecionada de aplicativos, muito como a Disney fornece um serviço provendo entretenimento apropriado para uma família inteira. Contudo, ninguém, incluindo a corporação Disney, afirmaria que os seus produtos abrangem o especto completo de entretenimento ou satisfazem a todos os gostos. Nem têm de o fazer, visto que há muitas outras maneiras pelas quais filmes e televisão são produzidos e distribuídos.

O aspecto valioso que a Apple oferece (proteção contra malware) é alcançável de outras maneiras. O sistema operacional Android, do Google, admite lojas alternativas de aplicativos. É fácil imaginar um ecossistema de lojas de aplicativos, o qual ofereça software junto com garantias da sua proveniência (por exemplo, ele é produzido por uma pequena firma que nós conhecemos), aplicação de um sistema de inspeção similar ao da App Store, ou até de técnicas mais fortes de análise de programas (por exemplo, nós mesmos inspecionamos o código fonte da aplicação e a construímos). Em muitos outros domínios, organizações quase públicas (por exemplo, a UL, nos EUA, ou a certificação CE, na Europa³) atestam que um produto satisfaz padrões publicamente aprovados.

Além disso, a Apple não deveria depender de um único mecanismo (inspeção antecipada na Loja de Aplicativos) para fornecer segurança, como demonstrado pelo malware do NSO. O mecanismo de “caixa de areia (sandbox)” no iPhone, o qual isola um aplicativo e controla as características do smartphone que ele pode acessar, necessita de mais fortalecimento e reestruturação para [157]permitir ao usuário de um telefone controle sobre a operação dele. Uma caixa de areia pode impedir um aplicativo de acessar informação privada do usuário, tais como o seu livro de endereços, de usar mecanismos reveladores de privacidades tais como GPS, ou de se comunicando fora do telefone com rádio ou WiFi. Ela é um mecanismo poderoso para controlar o que roda em um smartphones, poderoso demais para ser deixado inteiramente nas mãos da Apple e do Google.

Um proprietário de telefone deveria usar esses mecanismos para impôr restrições que se conformam com seu nível desejado de risco e comportamento esperado. Um adolescente de 15 anos pode querer experimentar novos aplicativos arriscados, e não estar particularmente preocupado com a privacidade pessoal. Um CEO de 45 anos é provável de estar genuinamente preocupado com a segurança do seu telefone de trabalho, mas mais relaxado sobre o seu telefone pessoal. Um tamanho não se ajusta a todos.

A Apple e o Google fornecem um serviço valioso oferecendo aplicativos cuidadosamente inspecionados. Essa motivação inicial tornou as lojas de aplicativos e os smartphones bem sucedidos e forneceram a ambas companhias poderosa influência comercial para controlar e explorar financeiramente quais companhias escrevem software para os seus telefones. Enquanto os governos cada vez mais examinam essas práticas, é essencial não perder de vista a motivação declarada dessas lojas de aplicativos. A curadoria para excluir malware pode ser realizada de muitas maneiras e por muitas partes, e curadoria de conteúdo é apenas justificada se mecanismos alternativos de distribuição existem e são igualmente acessíveis.

Referências

Apple. 2021. “Apple Inc.’s Proposed Findings of Fact and Conclusions of Law.” Case 4:20-cv-05640-YGR. https://www.scribd.com/document/502037049/21-04-07-Apple-Proposed-Findings-of-Fact-and-Conclusions-of-Law#from_embed.

Chung, Jean. 2021. “Apple Engineer Likened App Store Security to ‘Butter Knife in Gun fight.’” Financial TImes, 9 de abril de 2021.

Developer, Apple. n.d. “App Store Review Guidelines.” Acessado em 9 de fevereiro de 2021. https://developer.apple.com/app-store/review/guidelines/.

Epic Games. 2021. “Findings of Fact and Conclusions of Law Proposed by Epic Games, Inc.” https://www.scribd.com/document/502036985/21-04-08-Epic-Games-Proposed-Findings-of-Fact-and-Conclusions-of-Law#from_embed.

Espósito, Filipe. 2020. “Apple Rejects 3rd-Party Tesla App Update as It Strictly Enforces Written Consent for Third-Party API Use.” 9To5Mac. 27 de agosto de 2020. https://9to5mac.com/2020/08/27/apple-rejects-watch-for-tesla-app-as-it-starts-requiring-written-consent-for-third-party-api-use/.

Kirchgaessner, Stephanie, e Michael Safi . 2020. “Dozens of Al Jazeera Journalists Allegedly Hacked Using Israeli Firm’s Spyware.” The Guardian, 20 de dezembro de 2020, sec. Media. http://www.theguardian.com/media/2020/dec/20/citizen-lab-nso-dozens-of-aljazeera-journalists-allegedly-hacked-using-israeli-firm-spyware.

Lee, T. B. (2020). Apple backs down on taking 30% cut of paid online events on Facebook. https://arstechnica.com/gadgets/2020/09/apple-backs-down-on-taking-30-cut-of-paid-online-events-on-facebook/

Nicas, J. (2021). Apple Fortnite Trial Ends with Pointed Questions and a Toast to Popeyes, https://thecollegesave.com/2021/05/25/apples-fortnite-antitrust-trial-ends-with-pointed-questions-2/.

[158]O’Neill, Patrick Howell. 2021. “How Apple’s Locked down Security Gives Extra Protection to the Best Hackers.” MIT Technology Review, 31 de março de 2021. https://www.technologyreview.com/2021/03/01/1020089/apple-walled-garden-hackers-protected/.

Satariano, A e Nicas, J. (2019). Spotify Accuses Apple of Anticompetitive Practice in Europe, The New York Times.

Wolff, Josephine. 2019. “ Whatever You Think of Facebook, the NSO Group Is Worse.” The New York Times, 6 de novembro de 2019. https://www.nytimes.com/2019/11/06/opinion/whatsapp-nso-group-spy.html.

Yen, Andy. 2020. “The App Store Is a Monopoly: Here’s Why the EU Is Correct to Investigate Apple.” ProtonMail Blog (blog). 22 de junho de 2020. https://protonmail.com/blog/apple-app-store-antitrust/.

Próximo ensaio

ORIGINAL:

LARUS, J. The Curation Chokepoint. In: GHEZZI, C. et al. (eds.). Perspective on Digital Humanism. Springer Cham: 2022. p.153-158. Disponível em: <https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-030-86144-5>

TRADUÇÃO:

EderNB do Blog Mathesis

Licença: CC BY 4.0

1 [153]A Apple faz uma exceção para permitir que companhias escrevem e distribuam software em smartphones que elas possuem.

2 [155]A Apple, em suas Proposed Findings of Fact and Conclusions of Law, na ação legal da Epic, afirma: “a plataforma iPhone é responsável por apenas 0,85% de infecções por malware. DX-3141 em 15. Em contraste, o Android é responsável por 47, 15% e o Windows/PC é responsável por 35, 82%” (Apple 2021).

3 [156]Underwriters Labs (UL) é uma companhia que fornece testes de segurança e certificação de produtos, particularmente para os EUA. A Certificação CE indica que um produto vendido na União Europeia conforma-se com os padrões de saúde, segurança e proteção ambiental da UE.